Hallo und herzlich willkommen zur 14. Episode von The Leading Point Podcast. Vielen Dank an alle Zuhörer und Zuhörerinnen, die diesem Format treu bleiben und regelmäßig einschalten. Wenn ich mit zwei wunderbaren Gästen über ein Führungsprinzip aus dem Buch Leadership von John Maxwell spreche. Und natürlich möchte ich euch gar nicht lange auf die Folter spannen und euch mitteilen, wen ich heute zu Gast habe. Da wäre zum einen Fjonkin. Slafion ist Managing Partner bei der Content Marketing Agentur Successido, eine Agentur, die sich darauf spezialisiert hat, hochwertige Inhalte für Search, Social Media und andere Medien zu erstellen. Der Fokus liegt dabei stark auf dem Thema Content UX, das heißt Inhalte werden als Teil der gesamten User Journey verstanden und unter dem Gesichtspunkt der Nutzerinteraktion optimiert. Ihr und ich hoffe, ich habe das gut vorgestellt bekommen in meinem Podcast. Ja, vielen Dank. Ich freue mich dabei zu sein. Und ja, du hast es absolut gut vorgestellt. Ebenfalls mit dabei ist Richard Windischbacher. Richard ist seit vielen Jahren Coach für Führungskräfte und Teams. Er betreut Profisportlerinnen als auch Konzernchefs und hilft ihnen dabei, ihre Ziele zu erreichen. Sein Herzschlag Positive and mindful Leadership. Schön, dass du dabei bist, Richard. Vielen Dank für die Einladung. Freut mich. In meinem Podcast starte ich gern mit einer Frage, die unsere Gäste etwas von ihrer persönlichen Seite vorstellt, wo vielleicht Dinge zum Vorschein kommen, die man eher selten auf einer Profilbeschreibung lesen kann. Und zwar würde mich interessieren, wie steht es mit euren Lebensträumen? Ja, was steht vielleicht auf eurer Bucketlist? Was möchtet ihr in eurem Leben unbedingt noch einmal erleben oder erreichen? Und ich würde sagen Fillon Magst du einfach starten? Ja, sehr gerne. Ja, Hast du eine spannende Frage, Weil sich so ein bisschen mein Lebenstraum auch über die Zeit hinweg weiterentwickelt hat. Am Anfang waren meine Träume sehr, quasi äußerlich oder materiell und da ging es halt darum, ja das nächste große Karriereziel zu erreichen und dergleichen. Aber das hat sich geändert, jetzt über die Zeit hinweg. Tatsächlich. Ich. Es klingt vielleicht nach einem sehr großen Traum, aber mein Traum ist es, einen neuen Bewusstseinszustand zu erreichen. Und das ist so für mich, so ein starker Traum und so eine starke Vision, dass ich täglich daran arbeite. Es geht für mich darum, dass ich insgesamt einfach mehr in der Gegenwart lebe und dass ich so eine Grundruhe in mir etabliere, so dass ich sehr geankert, sehr geerdet in den Tag reingehen kann und mit auch allem, was da passieren möge, einfach mit einer hohen Souveränität umgehen kann. Gleichzeitig aber durch diese Ruhe auch einen Raum zu schaffen, wo ich intuitiv und kreativ arbeiten kann und damit einfach einen besseren Impact auf die Umgebung um mich herum sei es eben, sagst du als Organisation, sei es meine Familie, sei es aber auch die Gesellschaft. Ja, einfach in die Welt treten kann. Das ist bei mir so, dass ich jeden Tag morgens und abends meditiere und daran zu arbeiten. Und für mich ist es nicht ein abgeschlossener Prozess, sondern ein ständiger Prozess des Werdens. Jetzt bin ich gespannt, was du Richard, zu sagen hast. Oder vielleicht eine ähnliche Perspektive. Ja, das ist vielleicht eine ganz andere. Das ist so, wenn wir Wir sind ja glaube ich, alle drei Personen, die sehr mit sich selbst auch sich auseinandersetzen, der schlage ich in eine ähnliche Kerbe. Das mit dem Meditieren unterschreibe ich voll und ganz. Ich meditiere auch regelmäßig und auch bringt es auch meinen Führungskräften bei. Aber wenn man sagt, das ist mein Lebenstraum, wo ich sage okay, das wäre was für meine Bucket List, teilt sich das auch in einerseits persönlich, andererseits auch beruflich. Das Persönliche ist ich wollte immer schon ein 3/4 Jahr auf einer Alm ohne Smartphone einfach Käse machen oder auf einer Alm arbeiten. Und wirklich hier bewusst mal ein 3/4 Jahr offline zu gehen. Nicht nur eine Woche, einen Tag, sondern wirklich über längere Zeit. Das wäre das eine, wo ich mir denke, das würde auch für mich und mir selbst sehr gut tun, hier sich wirklich bewusst mal rauszunehmen aus dem Ganzen. Also da glaube ich, dass wir viel und auch wenn es 1.1 sein darf, dann würde ich auch noch dazu geben. Ich würde gerne mal in ein thailändisches Kloster gehen, für drei vier Wochen nur meditieren und mich wirklich nur der Achtsamkeit widmen. Und beruflich ist das ein Kindheitstraum, den ich hoffentlich als Vision irgendwann noch umsetzen kann und werde. Schauen wir mal ich wollte immer mal für die Formel eins arbeiten. Das kann ich mir vorstellen. Also ich erinnere mich auch noch in der Vergangenheit sehr viel Formel1 geguckt zu haben, noch mit Hecking und Schumacher und Co. Also die Leidenschaft kann ich auf jeden Fall teilen. Und sehr spannend, dass ihr im Hinblick auf eure Bucket List, auf eure Lebensträume ja durchaus auch Überschneidungen habt. Da habe ich ja hier quasi zwei richtige Leute zusammengebracht. Okay. Herzlichen Dank für eure Antworten und ich würde sagen, damit schwenken wir rüber in unser heutiges Thema. Wir haben alle zuvor das 14. Kapitel des Buches Leadership von John Maxwell gelesen, das uns das Prinzip des Vertrauens näher vorstellt. Vertrauen. Wenn man ehrlich ist, reden wir quasi von Folge eins an über dieses Thema. Vertrauen ist die Grundvoraussetzung, um als Führungskraft voranzukommen. Und so heißt die Subline des 14. Kapitels nicht umsonst Man vertraut erst der Führungspersönlichkeit, dann der Vision. Vision? Ja, noch so ein Stichwort, das im Zusammenhang mit Leadership häufig genannt wird, bei dem sich aber auch bei einigen die Augen drehen. Helmut Schmidt, der deutsche Bundeskanzler von 1974 bis 82, soll einmal gesagt haben Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen. Ein beliebter und provokanter Satz, der offeriert, dass nicht jedem oder jeder wirklich klar ist, was eine Vision ist oder wozu sie nützlich ist. Und wenn man durch das Web schaut, muss man feststellen, dass unter diesem Wort auch viele etwas anderes verstehen. Die einen sprechen von Halluzinationen, andere sehen darin einen Traum, ein Bild oder eine mögliche Idee von der Zukunft. Wieder andere verbinden damit eine göttliche Eingebung. Während Leute im Business meist das Warum den inneren Antrieb oder höheren Sinn hinter einer Organisation oder Sache beschreiben würden. Und meine erste Frage, die ich euch gerne stellen möchte, ist Was bedeutet es denn für euch, eine Vision als Führungskraft zu haben und was denkt ihr letztlich auch? Wie versteht der Buchautor, also Maxwell diesen Begriff? Richard Ich würde gerne, dass du startest. Okay, ich würde das gerne differenzieren. Insofern zwischen Vision, die ich als Führungskraft habe und die Unternehmensvision ist. Das sind oft zwei unterschiedliche Paar Schuhe. Ja, einerseits unterschreibe ich das, was John Maxwell ganz klar sagt Ich muss dir als Führungskraft vertrauen, bevor ich überhaupt über die Vision spreche. Das ist vollkommen richtig. Nur in der Praxis ist es so, dass viele Unternehmen irgendwann einmal einen Visionsworkshop machen. Dann haben wir drei Werte oder haben eine Vision, wo die Reise hingeht. Und auf das bauen wir dann alles auf. Und so schulen wir auch die Führungskräfte usw. Dass aber die Führungskräfte selbst oft die Herausforderung haben, dass ihre Vision, ihre Abteilung, oft die Werte anders gelebt werden, um zum Ziel zu kommen, als die Unternehmenswerte sind oder Visionen sind. Das ist oft das muss man dann oft unterschiedlich sind. Was John Maxwell, glaube ich, ganz klar schon sagt. Und die Stoßrichtung, die er auch geht, ist, dass man ganz klar sagt okay, dieses Vertrauen ist da, muss aber da sein, dass die Leute überhaupt verstehen, was ich als Geschäftsführer, Führungskraft, was ich denn eigentlich will. In den vielen Unternehmen, wo ich tätig bin, da merke ich ganz oft, dass die Führungskraft eine Fremdsprache spricht, die die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen oft gar nicht verstehen. Viele kommen mit. Ja, das ist meine Vision, das ist unsere Vision. Und die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen sagen Wir haben überhaupt keine Ahnung, von was du sprichst. Und das sehe ich einen großen Unterschied. Man muss beim John Maxwell auch sagen Dieses Buch ist 2007 geschrieben worden, Es ist schon 15 Jahre her und da muss man kulturell auch ein bisschen drauf schauen, weil hier auch natürlich es ein Unterschied ist zwischen dem europäischen Vertrauen. Meiner Meinung nach im Berufsleben als auch dem amerikanischen Vertrauen in Europa, finde ich. Wir haben eine ganz andere Begegnungsbasis, auch kulturell bedingt, wie amerikanische Kunden von mir zum Beispiel. Also so würde ich das hinein interpretieren. John, wie ist deine Perspektive? Was verstehst du unter einer Vision auch als Führungskraft und welche Ergänzungen siehst du aus der Definition von Maxwell heraus? Ja, ich finde das durchaus ganz interessant, dass Maxwell die Vision in den Zusammenhang von Vertrauen stellt. Da habe ich mir selber mal die Frage gestellt Wie kann man denn als Führungskraft überhaupt dieses Vertrauen etablieren, Weil das ja etwas ist, was einem quasi entgegenkommt? Und was ist das, was man aussenden muss, um überhaupt das Vertrauen zu erhalten? Und ein wichtiger Punkt, der mir dazu eingefallen ist, ist, dass man erstmal selber in sich das Vertrauen entwickeln sollte, damit man das Vertrauen ausstrahlt und in sich selber eine klare Vision etabliert. Dann ist es auch so Vertrauen ist ja was Reziprokes, das heißt, ich muss das auch in der Interaktion dann wiederum weiter lebendig machen. Wir haben bei Saxido immer wieder so open Strategieworkshops, wo wir den Leuten auch wirklich einen Rahmen geben, an dem Unternehmen mitzuarbeiten. Und damit etablieren wir ein Format, wo wir das Vertrauen voraussetzen, dass sie das auch können und dass sie das dürfen. So haben wir neulich auch an einer neuen Strategie für uns gearbeitet. Du hast uns ja sehr schön vorgestellt, Darius, dass wir Content Marketing machen. Aber wir sind gerade dabei, uns noch mal deutlich strategischer auszurichten. Dafür haben wir ein Digitalstrategie Framework etabliert. Und du kennst ja auch den Henning, der bei uns Director SEO ist. Und der hat eine ganz zentrale Rolle mitgespielt, weil wir gemeinsam diese Idee entwickelt haben. Wie könnte so ein Strategy Framework aussehen und das dann von der Idee bis hin zur Ausarbeitung dann in die Organisation reingebracht haben und dann haben. Am Ende haben alle mit daran gewirkt, so dass das quasi gemeinsames Momentum geworden ist und wir damit quasi diesen Vertrauensraum, den wir geschaffen haben, auch genutzt haben, dann gemeinsam eine Vision auch zu entwickeln. Ich würde gerne was dazulegen, wenn ich darf. Was ja oft so wenn man Thema, Vision und Vertrauen sagt, wo dann Führungskräfte auch sagen wie kann man. Wie schaffe ich es, dass mein Team mir vertraut? Das finde ich sehr schön bei euch, dass man da ganz klar sagt Einerseits Verletzlichkeit zeigen, damit tun sich Männer ganz, ganz schwer. Fehler zugeben. Nummer eins und Nummer zwei ist, in Resonanz zu gehen. Und das ist das was, was ich verstehe, was ihr tut, in Resonanz mit dem Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen zu gehen. Das heißt nicht immer Recht geben. Resonanz gehen heißt nicht Recht geben, sondern einfach hier wirklich auf den Menschen im Jetzt sein, wie auch in der Vorstellung sagt das präsent zu sein. Und das ist etwas, was viele vergessen da zu sein. Nicht am Smartphone, nicht am Tablet, nicht am Laptop. Wirklich da zu sein, in Resonanz zu gehen und auch Verletzlichkeit zuzugeben. Das baut Vertrauen auf. Und wenn ich sehe, dass meine Führungskraft genauso Schwierigkeiten hat mit dem Alltag, wie ich selbst. Familie Wir wissen alle, es passiert im Leben einfach unterschiedliche Dinge, dann baut das eine ganz andere Vertrauensbasis auf, als wenn ich nur hierarchisch von oben herum sage. Ich hätte gerne ab und zu von dir. Es ist spannend. Man liest ja auch in der Literatur häufig ohne Vision, die mit Leidenschaft umgesetzt wird, hat man langfristig keinen Erfolg. Hierbei wird irgendwie gern auch Steve Jobs zum Beispiel oder auch Elon Musk als Beleg genannt, die für ihre innovativen Visionen bewundert werden und zweifelsohne mit Apple auf der einen und Tesla oder Starlink auf der anderen Seite ihre Märkte disruptiert haben. Im gleichen Atemzug wird doch auch immer wieder gesagt, dass beide in Anführungsstrichen miserable Führungskräfte sind oder waren. Das kann man natürlich am Ende nicht wissen. Wir haben nur die Außenperspektive, aber das einfach mal so reingeworfen. Wie passt das an der Stelle auch zusammen? Die Art der Führung, so wie es jetzt teilweise schon angedeutet habt, wie ich auch vertrauensvoll führen kann und das Thema Erfolg visionäre Sichtweisen, um diese am Ende auch umzusetzen. Wie bringt man diese beiden Aspekte zusammen? Richard? Die Frage ist was will ich? Also wenn du diese zwei Beispiele jetzt gebracht hast, sind das zwei Personen, die unser ganzes Leben verändert haben, die einen Impact wirtschaftlich als auch kulturell als auch für den ganzen Planeten eigentlich einen Impact gehabt haben? Smartphone, Elektrofahrzeuge etc. das sind Visionäre. Aber man hat doch gesehen, wie weit diese Visionäre dann von ihren Menschen, von ihren Mitarbeitern auch weg sind. Ich möchte nur erinnern, wie Elon Musk ins Twitter Headquarter gegangen ist, mit einer Singh, mit einem Waschbecken, das man hingeschmissen hat und gesagt habe Genau so schaut es aus und ich werde das reparieren oder wie ihr Leute entlassen hat. Ja, die sind oft Menschen, die eine Vision haben, die wirklich hochintelligente Menschen sind. Aber hochintelligent heißt nicht automatisch auch empathisch. Warum habe ich das gesagt am Anfang? Was möchte ich, Was will ich? Das ist immer Frage des Unternehmens als auch der Geschäftsleitung. Was will das Unternehmen? Welche Leute möchte ich um mich scharen? Möchte ich 100 %? Geht es nur ums Geld? Möchte ich nur Money Making Machine, möchte ich nur Geld verdienen und ich habe eine Vision und ihr alle folgt mir, egal was ist. Oder möchte ich als Unternehmer, als Führungskraft sagen Ich möchte meine Leute mitentwickeln. Ich möchte ein nachhaltigeres Unternehmen führen. Das ist immer eine persönliche Sache. Und diese Visionen waren riesengroß und wir sind, glaube ich, alle dankbar, diese Visionen umgesetzt worden sind. Aber die Frage, die sich für mich stellt, mit welchem Zoll auf mentaler Ebene, auf finanzieller Ebene für viele, also wie viele Scherben sind auch hinterlassen worden. Und das ist, glaube ich, eine Frage, die man sich hier stellen muss, auch als Führungskraft. Ich kann natürlich viel mitnehmen von diesen zwei Persönlichkeiten, Zeitmanagement usw, aber ob ich emotional und menschlich in einem kleinen Team 15 20 Leute auch so agieren möchte, da werden nicht viele bei dir bleiben, glaube ich. Also ich finde das ganz spannend, weil sich so ein bisschen herauskristallisiert was bedeutet eigentlich wie eine zukünftige Definition von Führung? Ich meine, das ist so ein bisschen auch vielleicht die alte Welt von diesem großen Führer, der Auftritt und große Vision etabliert und dann das Unternehmen so formt, wie es sein soll, um diese Vision zu erreichen. Und ich glaube, viele Menschen stellen sich mittlerweile die Frage Gibt es da nicht auch Alternativen? Gibt es da nicht Wege, wie man das aus der Organisation heraus entwickeln kann? Und deswegen fand ich das ganz schön, was Richard vorhin gesagt hat mit als Führungskraft eine Verletzlichkeit auch zu zeigen, weil das eine ist ja dieser Superhero, dass man ein Superhero sein muss, ja, um das Ganze voranzubringen. Das andere wäre, quasi auf Augenhöhe zu agieren. Man ist letztlich auch ein Mensch wie die anderen. Man ist nun mal in dieser. John und in dieser Rolle und dass man es versucht, direkt auch auf die Menschen einzugehen und ihnen zuhört und dadurch mehr auch eine persönliche Entwicklung hinzubekommen. Und ich stimme da auch Richard zu, dass er gesagt hat, dass es jetzt nicht darum geht, nur Friede, Freude, Eierkuchen zu machen, wenn ich es richtig verstanden habe, sondern das kann ja durchaus auch eine Spannungskonstellation sein, weil ich glaube, ohne Spannung gibt es auch keine Entwicklung und da können durchaus auch Grenzen gesetzt werden. Und das kann durchaus auch Ecken und Kanten haben. Nur man begegnet sich viel mehr als Mensch gemeinsam auf einer Reise zu der Vision. Man neigt ja dann auch dazu, dass man Leute einstellt, die ähnlich ticken, wie einer selbst ist. In Wahrheit sollte man vielleicht auch ein paar Leute haben, die nicht deiner Meinung sind. Und das vier und finde ich ein super, wie du gesagt hast. Diese Reibungshitze kann ja sehr viel schönes Neues entstehen. Da muss man sich immer auch sagen, wo trifft man sich? Ja, ist es Business. Und das andere ist ist dann vielleicht beim Bier nach der Arbeit. Das können zwei ganz unterschiedliche Ebenen sein, aber gleichzeitig diese Reibung. Auch, dass jemand im Unternehmen gibt, der sagt Lieber Richard, das ist keine gute Idee, weil ich denke, dass so das verletzt Mein Ego. Ja, Ego ist die Animate, aber gleichzeitig kann man, wenn man in die Reflexion geht, das mit einbauen und wie du schon richtig sagst, dieses miteinander aufbauen, auch Meinungen zuzulassen und auch einzubauen in eine Vision. Das stärkt nämlich das Vertrauen umso mehr, weil das ist dann auch genau dieser Aspekt, wo man eben sagt, es ist schon auch irgendwie wertvoll, wenn du halt so eine visionären Führungskräfte hast, die vorangehen, die so ein bisschen mehr diese Fähigkeit haben, in die Zukunft zu schauen, innovativ zu sein. Aber wenn diese Personen sich ergänzen lassen durch weitere Persönlichkeiten, die vielleicht mehr diesen Innenblick haben oder Managerfähigkeiten besitzen, dann entsteht halt auf eine vielseitig gute Art und Weise eine Organisation, die geführt wird und eben nicht nur eindimensional Themen betrachtet, sondern vieldimensional. Aber es bedarf natürlich auch immer der Gründer und Inhaber oder Führungskräfte, bereit zu sein, aufeinander einzugehen. Und ich glaube, das ist, wenn man so reinguckt, auch jetzt in die unterschiedlichen Agenturen, zum Beispiel im Online Marketing. Du hast relativ häufig auch Unternehmungen, wo es Gründer gibt, die sehr, sehr divers auch sind und durfte dabei ein paar auch selbst mit dabei sein. Und das ist schon ganz spannend, wenn du die Person einzeln betrachtet. Wahnsinn, Wie unterschiedlich sind die. Wenn du mal so rein fühlst und auch fragst zu sagen ja, da gibt es auf jeden Fall auch immer wieder Meetings, wo es heiß her geht, wo es ordentliche Diskussionen gibt. Aber wenn man da einen Weg findet, um ich sage jetzt mal gesund zu streiten, wo auch mal die Fetzen fliegen können. Aber am Ende zu sagen, man findet trotzdem einen Weg wieder zusammen, einen Konsens, man kann sich einigen, dann ist das natürlich im positiven Sinne eine absolute Sprengkraft. Ich meine, ich weiß nicht, wie du das erlebst. Du bist ja auch nicht alleiniger Gründer und Geschäftsführer. Wie erlebst du das in der Praxis ähnlich? Ja, ich erlebe das durchaus ähnlich. Also, und ich glaube, man darf nicht die Erwartung haben, dass es immer nur Frieden gibt, sondern eigentlich sollte man die Erwartung haben, dass es Spannungen gibt und dass die ganz natürlich sind, wie Richard auch gesagt hat, dass man sich hinterher dann auch wieder auf ein Bier treffen kann und die beiseitelassen kann, weil die Spannungen entstehen, teilweise auch über unsere Rollen jeweils, die wir einnehmen und auch einnehmen müssen. Vielleicht habe ich einen Geschäftspartner, der sehr gut darin ist, Harmonie zu erzeugen, aber nicht gut darin ist, mit Ecken und Kanten auch ein visionäres Element reinzubringen. Oder andersrum. Also da gibt es verschiedenste Konstellationen und es bringt dann immer in der anderen Person, wie so eine Balance zum Vorschein, die wieder auch Reibungspunkte erzeugt und das ist einfach vorprogrammiert. Aber diese Versöhnung auch wieder im Vordergrund zu rücken und wirklich am Ende jemand vergeben zu können, das ist eine Sache, die habe ich auch über die Zeit hinweg gelernt. Dass man das dann auch nicht so mitträgt, sondern dass es dann auch mal gut ist. In unseren Rollen haben wir uns jetzt auseinandergesetzt und am Ende trinken wir ein Bier und verstehen uns wieder gut. Und das ist möglich. Vier Und du sprichst zu ganz was Wichtiges an Rollenklärung. Das ist ja etwas auch, was im Alltag dann oft auch herausfordernd ist. Welche Rolle habe ich? Wissen alle meine und das Thema wieder Vertrauen? Wissen alle meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wann ich welchen Hut auf habe, welche Rolle ich inne habe? Denn am Ende des Tages muss irgendjemand eine Entscheidung treffen. Und ob jetzt die Meinung die andere Meinung vertreten wird in dieser Entscheidung oder nicht, ist dann im Endeffekt meine. Also ich als Geschäftsführer oder als Team, da wird einfach eine Entscheidung getroffen und da gibt es eine ganz gute Analogie, die ich gerne verwende ist führen wie Jean Luc Picard, weil der das ist bei Star Trek genauso gemacht hat, immer seine Experten gehabt hat sich alle Meinungen angehört. Man muss sich aber Folgen wieder anschauen. Das war damals schon relativ visionär. Wenn man dabei sitzt und der nimmt von allen, die auf diesem Schiff tätig sind, nimmt er die Meinung an, trifft aber am Ende des Tages die Entscheidung. Und das ist eine ganz schöne Analogie. Eigentlich habe. Es ist ganz spannend. Ich war gerade bei der Tamm Akademie auch so ein Führungskräftetraining gemacht. Da gab es eine Übung, die war fand ich mega genial. Und zwar war die mit Lego, was sozusagen so ein kleines Bauset und beide sitzen sich Rücken an Rücken. Der eine hat die Bedienungsanleitung und weiß sozusagen, wo die Reise hingeht, welcher Stein auf welchen kommt. Der andere ist derjenige, der am Ende die Steine aber aufeinanderbringt und erstmal gemeinsam diese Sprachfähigkeit zu entwickeln. Da muss ja dieser graue Stein, der so und so die Knubbel da hat, auf das andere Element gesetzt werden. Es war super spannend zu beobachten, welche Zeit es auch braucht, dass diese beiden Rücken an Rücken stehenden Personen erstmal auf eine gleiche Ebene kommen. Aber die Entscheidung ist vielseitig zu betrachten. Der eine hatte die Bedienungsanleitung, hat da sozusagen den übergreifenden Blick und am Ende auch haben ja beide das Ziel, das gemeinsame Produkt zu entscheiden. Aber der eine hat halt die Steine in der Hand, ist in dem Sinne der Experte, der der umsetzt, die umsetzende Kraft und der andere ist halt der mit der Bedienungsanleitung. Und am Ende führt das Ganze eben nur zu einem sehr, sehr guten Resultat, zu einem Ergebnis, das sich sehen lässt, wenn beide lernen, miteinander die gleiche Sprache zu sprechen. Und das fand ich sehr, sehr spannend. In der Erfahrung ist glaube ich auch eine super Übung. Überlegt, wenn ich irgendwie auch neu in einem Job reingehe und das einfach, dass man wirklich als eine gemeinsame Übung auch umzusetzen. Um über das Thema Rolle, über das Thema gemeinsame Sprache und Feedback zu sprechen, fand ich sehr, sehr wertvoll. Diese Erfahrung, die man durchzumachen und bringe ich an der Stelle einfach mal mit rein als einen Impuls, dass man durchaus auch mal bei einem Offsite oder ähnliches umsetzen kann. Ja, also spannend daran finde ich, das erstmal es ja darum ging, wenn ich es richtig verstehe, ein klares Rollenverständnis zu entwickeln, wer was macht und daraus dann eine Kommunikation entstanden ist. Welchen Hut habe ich, auf welchen Teil übernehme ich jetzt, um die Sache voranzubringen? Und dann erst kann man eine gemeinsame Sprache sprechen. Wenn man dann gegenseitig sich zuhört, eine Wahrnehmung schafft und dann an der Sache arbeitet, an dem Ziel des, an dem gemeinsamen Ziel, was dann klar ist, um jeweils dann mit den Legosteinen etwas Neues aufzubauen. Ich weiß nicht, was es war, aber. Aber ist auch ein gute Übung. Thema innerbetriebliche Kommunikation für mich als Führungskraft dann auch ganz klar wahrzunehmen, wenn ich sage Der graue Stein drei von links auf diese Platte, dass das unterschiedliche Wahrnehmungen sind und dass jede, der unterschiedliche Wahrnehmungen hat. Das ist der Klassiker. Ich sage immer Keiner versteht mich im Team. Wie du sagst, diese Übung ist sehr gut, dass man dann einfach sagt okay, probieren wir das einfach mal aus. Ja, schauen wir uns das einmal, ob ihr wirklich zuhören könnt, weil da ist wahrscheinlich bei eurer Übung. Das braucht Zeit. Und das ist oft etwas, was viele im Geschäftsleben sich nicht gerne nehmen wollen oder können, auch aufgrund der Workload. Sich Zeit zu nehmen, zuzuhören. Aktives Zuhören ist ein Klassiker als Führungstool. Aber wenn auch im Workshop dann einmal sagt Jetzt guck mal, eine Stunde einer Stunde, nur aktiv zuhören, dem anderen. Da merke ich, wie viele unrund werden, weil sie das gar nicht gewohnt sind. Wir waren ja beim Thema Vision da vielleicht auch noch mal aus meiner persönlichen Praxis heraus gesprochen, als ich bei DPD gearbeitet habe, als eine sehr, sehr große Agentur, die immer größer wird durch die unterschiedlichen Zukäufe. Die hatten natürlich eine globale Vision, eine globale Strategie war aber auf der Ebene für die Mitarbeiter oft zu weit weg, einfach weil sozusagen das Konstrukt zu groß war. Und an der Stelle hatte ich mir auch die Frage gestellt Kann ich eigentlich? Sollte ich sogar vielleicht als Abteilungsleiter für mein Team eine eigene Vision entwickeln? Die darf jetzt nicht konträr sein zu der Unternehmensvision an sich, aber sollte vielleicht noch mal eine Stütze sein, um das große Bild runterzubrechen auf eine greifbare Ebene und gleichzeitig auch Worte zu benutzen, die vielleicht dann wiederum auch mit mir als Führungskraft noch mal zu tun haben, wie ich denke, die nächsten Jahre das Dinge auszusehen haben. Und tatsächlich habe ich mir in dem Zusammenhang sehr stark die Frage gestellt Ist denn Vision wirklich nur etwas, was auf oberster Führungsebene entwickelt wird oder werden sollte? Oder ist es nicht etwas, was eben auch schon auf Teamebene Richard meinte, sogar auf persönlicher Ebene entwickelt werden sollte? Und wie stellt man aber auch sicher, dass es nicht konträr zueinander sind und am Ende jeder in unterschiedliche Richtung rennt? Dann entsteht ja am Ende auch Chaos. Richard vielleicht kannst du dazu noch mal zwei, drei Gedanken teilen, wie da so deine Perspektive ist. Das, was du jetzt gerade gesagt gerade gesagt hast, würde ich nicht so unterschreiben, weil wenn ich eine Vision für mein Team habe und das ist angelehnt an die Unternehmensvision, kann man schon machen. Aber wenn ich hier im Unternehmen bin, was Fließbandarbeit macht und ich mache mit den Arbeitern am Fließband, dann sage okay, aber unser Unternehmen ist innovativ und kreativ, dann werden wir dir alle sagen am Fließband, Das mag schon sein, das ist ganz nett gleichzeitig. Ich drehe die Schraube immer in dasselbe Loch. Da braucht man vielleicht eine andere Vision. Nur weil sie vielleicht konträr ist, heißt das ja nicht, dass das nicht mit den Visionen des Unternehmens zusammenpasst. Wenn ich als Führungskraft 30 Arbeiter Arbeiterinnen habe, die wie gesagt, in einer Produktion arbeiten, dann sind hier andere Werte und Visionen notwendig, als wenn ich hier das Sales Team frage oder die Geschäftsleitung frage. Deswegen ist bei Visionen immer gut, wenn man die vielleicht alle paar Jahre mit der Basis gemeinsam nach oben hebt. Das eine, weil auch von oben nach unten gelebte oder gelebte ist es ja nicht. Oft sind sie einfach Werte, die vorgegeben werden, die Visionen, die man auch abzufragen, ob die auch unten ankommen oder was unten die Vision ist. Deswegen finde ich es als Team ganz gut, wenn man eine Vision gemeinsam kreiert und die schon updatet. Aber gleichzeitig Vision und Vertrauen. Das spielt ja einher, dass dies mein Team an 30 40 Arbeiterinnen in der Produktion, dass man hier gemeinsam diese Vision erarbeitet. Also so kann man das aufbauen, umbauen und das kann ruhig anders sein. Zur großen Vision. Ja, also ich finde es sehr spannend zu sehen, wie eine Vision auch unterschiedlich interpretiert wird, wie das teilweise auch eine Eigendynamik erzeugt, wenn man sich nicht bewusst ist, dass es eine Vision gibt und wenn man das nicht bewusst auch immer wieder anspricht, weil dann plötzlich auch eigene Visionen eine größere Rolle spielen als die sachliche Vision für ein Team. Sagen wir so Wir haben bei einer Agentur vielleicht ein inbound Team und da geht es darum, Leads zu erzeugen. Letztlich ist es ja eine Sache, wo man dem Unternehmen dient, dient erstmal quasi dem Vertrieb, denn man erzeugt diese Leads. Man dient aber den Unternehmen insgesamt, weil wenn man die Leads erzeugt, dann kann das Unternehmen wachsen, dann wachsen die Gehälter, dann können die Leute persönlich in ihren Karrieren wachsen. Dessen muss man sich bewusst sein. Und dann ist es plötzlich auch nicht mehr so eine Leadershippersönlichkeit, die mit ihrem Ego irgendwas vorgibt, sondern man ist ja auch dann so ein bisschen, man stellt sich hinten an, man stellt seine Persönlichkeit gar nicht so stark im Vordergrund, sondern diese sachliche Vision. Und das habe ich durchaus erlebt, dass man das immer wieder machen sollte und immer wieder auch diese Frage stellen sollte An was arbeiten wir eigentlich? Weil natürlicherweise man vielleicht auch in eine gewisse operative Lethargie fällt. Und da hilft es so ein bisschen aus der Komfortzone rauszugehen. Und manchmal fühlt sich diese Frage auch sehr unangenehm an, weil alle denken ja, wir arbeiten ja an der gleichen Vision. Aber die Interpretationen über die Zeit hinweg sich einfach dann auch sehr stark ausdifferenzieren und man dann ein ganz unterschiedliches Verständnis irgendwann mal hat. Also da habe ich gemerkt, dass es hilft, auch innerhalb einzelner Units Workshops zu machen und auch zweimal im Jahr sich wirklich in die Augen zu schauen und zu sagen natürlich auch faktenbasiert. Arbeiten wir eigentlich noch richtig an dieser grundlegende Vision? Die Kern message in dem Kapitel 14 ist ja, dass Vertrauen vor Vision geht. Man vertraut erst der Führungspersönlichkeit, dann der Vision. Beides geht also miteinander einher, Denn, so sagt es das Buch Menschen arbeiten nun mal gerne mit jemandem zusammen, mit dem sie auch gut auskommen. Und da würde ich euch gerne noch mal bitten. Im zweiten Teil würdet ihr dem zustimmen, also würdet ihr bestätigen, dass Leiter und Vision immer zusammen auftreten? Und gibt es vielleicht auch Beispiele aus dem Buch oder gerne auch aus eurer persönlichen Praxis, die dieses Prinzip des Vertrauens einfach an der Stelle noch mal bestätigen? Oder vielleicht auch das Gegenteil? FFion Ich finde es ganz interessant, weil ich bin schon ein bisschen auch dabei zu überlegen, wo es vielleicht auch Beispiele gab, wo das bei mir nicht so gut funktioniert hat. Und ich erinnere mich an so einen Workshop, wo ich so ein bisschen reingegangen bin, auch mit einer ziemlich klaren Vision, wie wir uns weiterentwickeln. Und als Agentur Du entwickelst dich ja kontextuell immer weiter, Du musst ja immer eigentlich dem Markt voraus sein. Und da bin ich dann reingegangen und ich habe gedacht So, hier haben wir eine Dienstleistung, die bieten wir schon an, aber die ist noch nicht in unserem Fokus. Aber die soll Fokus werden in der Zukunft, damit wir uns in die Richtung weiterentwickeln, wie der Markt es verlangt. So, und dann bin ich da reingegangen und habe versucht, das erstmal herzuleiten. Aber ich hatte schon eine klare Vision im Kopf und die Leute sind aber nicht drauf gekommen. Ja, ich habe dann versucht, Eckpunkte zu setzen, so ein bisschen wie so lehrerhaft. Ja, und dann am Ende sind sie immer noch nicht drauf gekommen. Da ist so eine gewisse Spannung dann entstanden. Und dann habe ich gesagt, jetzt muss ich aber richtig mal rausposaunen, So, das und das muss die Vision sein. Und dann habe ich gemerkt, das kam erstmal gar nicht gut an, weil sehr stark aus der Vergangenheit heraus extrapoliert wurde, wie es in der Zukunft sein soll. Und ich habe nicht genug Raum gelassen, erstmal auf diese Fragezeichen einzugehen. Ich habe nicht genug Atem gelassen, überhaupt erstmal die verschiedenen Konzepte zu verstehen und bin nicht genug auf die Vogelperspektive gegangen. Erst mal zu verstehen, warum wir überhaupt einen Wandel der Vision brauchen, das wurde habe ich gar nicht thematisiert und dadurch ist so eine ungute Spannung entstanden. Dafür habe ich sehr viel gelernt wie wie ich es nächstes Mal mache. Ja, das ist eben sehr, sehr wichtig ist, Raum zu lassen, Geduld zu haben und auch Dinge vielleicht noch mal gezielter zu erklären und die Metaperspektive mit einzubeziehen in so ein Gespräch, bevor man jetzt so die Vision auf den Tisch stellt. Einfach so? Naja, also aus eigener Erfahrung. Ich war selbst 14 Jahre lang Führungskraft und wir hatten damals auch ein. Wir mussten das Büro wechseln, weil der Mietvertrag ausgelaufen ist. Und ich habe praktisch dieses ganze Bürothema selbst gemacht, alleine weil man jünger. Und dann bin ich ins neue Büro und habe mich mit meinen Mitarbeiterinnen damals ins neue Büro rüber und habe mich dort hingestellt und gesagt Da ist es und da kommt das Hin und Dort und hin und her und war voller Begeisterung mit meiner Vision, wie das alles ausschauen wird. Und dann habe ich nur in fragende Gesichter geblickt, weil viele gesagt haben Ja, aber uns hat niemand gefragt, ob uns das passt. Und ich sage Ja, ähm, ja, aber da ist doch das schöne Fenster und da schaut man und ja, aber es hat niemand gefragt. Also da ist dieses Vertrauen ganz klar auch von mir gebrochen worden, bis ich dann dort auch verstehen habe müssen okay, ich habe euch eigentlich gar nicht mitgenommen. Ich habe zwar im besten Wissen und Gewissen für euch versucht und gedacht, dass ich für euch die beste Entscheidung treffe, aber in Wahrheit hätte ich eigentlich euch zuerst fragen sollen und auch dieses Vertrauen und diese Verlässlichkeit auch zeigen müssen, euch mitzunehmen und nicht zu glauben. Und wie du richtig gesagt hast der Superheld, der da steht im Supermankostüm mit Vorhang, weht hinten und sagt Das ist das neue Büro und alle applaudieren und sagen, wie toll du nicht bist. Also das war für mich in jungen Jahren eine harte Lektion zu lernen. Daher kannst du sagen, man sagt Vertrauen und Vision, dass wir dieses Vertrauen ich viel früher, ganz am Anfang eigentlich schon abgeben hätte sollen. Und ihr macht das Büro. Wie sieht es Spielt keine Rolle. Ihr müsst euch wohlfühlen. Aber es ist ein Zeitchen her. Man wird ja dann auch reifer und. Aber das war so eine Art, Lesen zu lernen, die viele Führungskräfte heute noch lernen müssen. The Hard way Vielleicht auch an die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen. Vielleicht dürfen Sie auch darauf vertrauen, dass Führungskräfte auch lernen aus ihren Fehlern und sich dann am Ende auch weiterentwickeln. Das ist vielleicht auch schon mal eine gute Botschaft. Ansonsten gilt eben genau Wen man nicht mitnimmt, den den verliert man. Das ist, glaube ich so ein bisschen das Substitut aus dem, was Richard gerade gesagt hat. Ein praktischer Rat von Maxwell aus dem Buch an Führungskräfte war Kommuniziere deine Vision nicht zu früh, sondern lass dir Zeit zur Vertrauensbildung. Letztlich ja auch noch mal anders ausgedrückt Vision geht vor Vertrauen. Und wir haben über das Thema Vertrauen, wie man Vertrauen gewinnt, auch schon in der sechsten Folge unseres Podcasts gesprochen beim Prinzip vom festen Boden. Aber ich möchte euch beiden abschließend einfach auch noch mal den Raum geben, um eure Perspektive zu teilen. Wie gewinnt man das Vertrauen seiner Leute? Ihren. Spannende Frage. Also ich finde, das ist ein kontinuierlicher Prozess. Ich glaube, man kann nicht sagen, ich habe jetzt das Vertrauen gewonnen, weil letztlich findet es immer wieder in Gesprächen statt. Und ich glaube, wichtig ist, dass man nicht nur das Gespräch und die Sache in Vordergrund stellt, sondern wie man kommuniziert. Beispielsweise hatte ich heute Morgen ein Gespräch. Da ging es darum, dass wir das Prinzip der iterativen Schritte unterschiedlich interpretiert haben und daraus unterschiedliche Erwartungen entstanden sind. Und dann haben wir erstmal darüber gesprochen, wie sich unser Verständnis unterscheidet. Bevor wir jetzt tatsächlich auf die operativen iterativen Schritte dann eingegangen sind und dass man sich dafür auch Raum nimmt, das ist, glaube ich, wichtig und das spielt auch rein in das, was du noch mal gesagt hast, am Ende jetzt das Vertrauen vor der Vision steht und dass man dem Ganzen auch einen gewissen Raum geben muss. Das findet halt immer wieder in diesen kleinen Mikroschritten auch statt und braucht Beidseitigkeit. Höre ich raus. Richard, was ist noch mal deine Perspektive? Abschließend Das Thema Vertrauensbildung Nummer eins Parkt dein Ego draußen? Empathie und Resonanz. Empathie Auch zuzuhören zu können und auch mir diese Zeit auch im Führungsalltag zu nehmen, um Leute zuzuhören, das braucht schon viel Kraft und Energie, auch im Kalender. Sich Zeit zu nehmen für die Mitarbeiter, nicht nur einmal im Jahr fürs Mitarbeitergespräch und in Resonanz zu gehen, Resonanz mit Teams zuzuhören, da zu sein und nicht immer zu versuchen, die immer gleich eine Lösung zu präsentieren, sondern hier auch auf die Mitarbeiter Mitarbeiterinnen vertrauen, dass sie dieses Problem auch lösen können. Und da geht es ganz klar dieses Vertrauen vor Vision, dass man dann das Vertrauen, was man gibt, dann einfach auch einmal mit seiner Mitte Visionen wieder updaten kann. Oder schauen, wie spielt das mit hinein, wie ihr das richtig gesagt hat. Das ist, glaube ich, dann auch der Schlüssel zum Erfolg. Sehr schön. Dann würde ich sagen Kommen wir zum Abschluss der heutigen Podcastfolge. Wir können festhalten Vertrauen ist zwar nicht alles, aber ohne Vertrauen ist alles nichts. Vertrauen ist wie ein zartes Pflänzchen, muss gehegt und gepflegt werden, braucht Zeit, bis es zu einem starken Baum heranwächst. Kann aber wie dieser Baum auch oft über Nacht zerstört werden. Und zu vertrauen gehören ja immer mindestens zwei. Dies macht Aufbauen und Pflegen auch so schwer, aber bei entsprechendem Gelingen für alle Beteiligten ist das umso wertvoller. Dafür braucht es Mut, ein sich trauen, offen und ehrlich voreinander zu sein, Risiken einzugehen. Gerade wenn es darum geht, den Baum zu beschneiden, sich Feedback zu geben, sich zu vergeben und dann baut sich etwas auf, so dass sich manche sogar die ewige Treue schwören. Das ist das Prinzip des Vertrauens, ist die Grundhaltung zum Gegenüber, warum auch immer gestört und fehlt von der einen Seite die Bereitschaft, den Baum zu pflegen, ist manchmal eine Trennung unvermeidbar. Die logische Konsequenz. Und dann ist es auch völlig egal, welche gemeinsame Vision die beiden eigentlich zusammen haben, dann passt es einfach nicht. Liebe Zuhörer und Zuhörerinnen, seit wie Gärtner und pflegt den Baum mit euren Mitmenschen, mit euren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, aber auch mit euren Führungskräften. In diesem Sinne verabschiede ich mich bei Euch und meinen beiden Gästen Jörn und Richard. Vielen Dank für euer Vertrauen und eure Zeit. Ich freue mich aufs nächste Mal, wenn die neue Folge von The Leading Point Podcast wieder mit folgendem Sound eingeleitet wird Ciao!