Hallo und herzlich willkommen zu The Leading Point, dem neuen Podcast und Treffpunkt für Führungskräfte aus der SEO und Online Marketing Szene. Mein Name ist Darius Eckert und ich freue mich heute über das Prinzip des Deckels, einem Führungsprinzip aus dem Leadership Buch von Jonke Maxwell zu sprechen. Doch bevor wir dazu kommen, möchte ich erst einmal meine zwei wunderbaren Gäste vorstellen. Begrüßt mit mir Martin Graalkovauna und Geschäftsführer der Kleine o GmbH, einer der führenden deutschen Online Marketing Agenturen für Internationales Search und Content Marketing. Er selbst ist lizensierter Trainer für das Structogram Trainings System und Master of Modern Leadership der Team Academy und verantwortet bei Claneo die Förderung von Führungskräften sowie die Aufrechterhaltung der Unternehmenskultur. Servus Martin. Hi Darius, ebenfalls mit von der Partie ist Mr. SEO Presso himself Björn Darko. Björn interviewt seit fast drei Jahren interessante Persönlichkeiten aus der SEO und Digital Marketing Szene. Gleichzeitig ist er Head of Product und SEO bei Ladenzeile und verantwortet ein Team von circa 32 Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen in insgesamt elf europäischen Ländern. Ladenzeile gehört zu den Top Ten eCommerce Brands in Deutschland und zählt dabei auch zu den sichtbarsten Websites in Deutschland. Moin Björn, schön dass du da bist. Mit Darius wohl Martin. Danke, dass ich dabei sein darf. Sehr gerne. Bevor wir ins eigentliche Thema einsteigen, habe ich mir überlegt, dass ich zu Beginn meinen Gästen immer eine typische Frage stellen möchte, die man Führungskräften bei einem Bewerbungsgespräch stellen könnte. Gut, dann legen wir mal los. Martin, vielleicht mit dir. Musstest du denn schon jemals jemandem kündigen? Und wenn ja, wie war denn damals die Situation und was hast du daraus gelernt? Ja, also natürlich musste ich auch schon mal jemanden kündigen. Zwangsläufig. Bei mir ist glaube ich meine erste Kündigung knapp 15 Jahre her. Damals noch im Mütter Business Und ich kann mich auch noch relativ gut dran erinnern an die Situation. Ich war auf jeden Fall nervös und habe mich auch nicht sehr wohl dabei gefühlt. Bei uns war das damals, dass ich eine Person hatte, die kam in der Probezeit, ich glaube drei oder viermal zu spät. Und im Einzelhandel hat das eine andere Bedeutung als das Jetzt heute, weil du da natürlich einen Ladenöffnungszeiten gebunden bist. Und die eine Person kam dann auch noch irgendwie in einen der wichtigsten Tage in so einem Einzelhandelsgeschäft. Zu spät. Wenn ich da Inventur und dann habe ich quasi dann irgendwann die Konsequenz geschlossen gehabt, dass wenn das in der Probezeit schon so ist und du dich da nicht drauf verlassen kannst, dann macht es wahrscheinlich Sinn, die Zusammenarbeit zu beenden. Und so meine größten Learnings, das würde ich jetzt gar nicht so aus dem Gespräch herausnehmen, sondern im Laufe der Zeit ist das, dass natürlich die Kündigung immer der letzte Ausweg sein sollte, den man quasi fährt. Je früher man umso klarer ist, umso mehr hat man die Möglichkeit das Ganze zu vermeiden und auch dem Gegenüber die Chance zu geben, Dinge anzupassen und Dinge zu verändern. Also meine Perspektive, die ich so in den letzten, die sich in den letzten 15 Jahren entwickelt hat, ist, dass wenn man eine Kündigung ausspricht, dann sollte die Person gegenüber nie überrascht sein. Also es sollte nie das erste Mal sein, dass man die Person damit konfrontiert. Und wenn du quasi so zwei drei mal darüber gesprochen hast, die Chance gegeben hast Dinge zu verändern und man dann zum Schluss entscheidet okay, das hat sich nicht so gedreht, wie man sich das eigentlich gewünscht hätte, Dann kann es auch mal dazu kommen, dass man sagt okay, man muss jetzt einfach die Konsequenz ziehen und sagen, dann passt es einfach nicht so zusammen. Super spannend. Björn Wie sind da deine Erfahrungen? Hast du schon mal jemanden gekündigt? Ja, ich habe zwei Erfahrungen, die ich teilen kann. Das eine ist aufgrund von Performancegründen gekündigt und das andere ist aufgrund von Umstrukturierungen gekündigt. Und ich glaube beides hat so seine besonderen Herausforderungen. Lass mal mit der Umstrukturierung anfangen. Bei mir die Situation, dass man neu in eine Firma gekommen ist und für sich selber im Prinzip mal so ein Audit gemacht hat. Du Diligence über das was man da vorfindet auch an Teams, das was man praktisch macht oder jeder einzelne dort macht. Und wenn man dann mit einer neuen Strategie kommt und dann eigentlich sich herausstellt, dass man bestimmte Skills jetzt nicht mehr braucht oder anderes Geld braucht, die dort nicht vorhanden sind und dann für mich auch die Situation gewesen, dass ich mal ein Team von 15 Leuten runter strukturieren musste auf sechs Leute. Das heißt, man muss relativ viel Gespräche führen, man muss sich das ganz genau angucken. Die Leute sind ja meist dann immer überrascht Klar, wenn du als Neuer kommst. Alle haben wir immer ein bisschen Angst vor Veränderungen. Aber das kommt dann doch schon überraschend, wenn man dann sagt Pass auf, ich habe mir jetzt Gedanken gemacht. So und so wollen wir in Zukunft weitergehen. Und das bedeutet, dass wir die und die Position nicht mehr brauchen. Und dann führst du Gespräche. Entweder die ersten Gespräche, die du führen muss, das erst mal mit allen anderen Stakeholdern. Ob sie eine der Rollen gebrauchen können, eine der Personen. Das heißt, versucht man innerhalb der Firma noch eine neue Rolle zu finden und mit allen anderen muss man dann ins Gespräch gehen. Das ist keine schöne, ist keine schöne Situation. Ich habe das damals so gemacht, dass ich das alles an einem Tag alles hintereinander weggemacht. Habe mit den einzelnen Leuten gesprochen, denen dann erklärt haben, wer eine neue Position hat und der halt vorgehen muss. Und da sind sehr viel Emotionen drinne. Da ist sehr viel. Da sind sehr viel Tränen drin und du zerstörst für einen kurzen Moment das Leben eines Mitarbeiters. Das kann man wirklich so sagen. Da bricht wirklich alles zusammen. Für diejenigen, die damit nicht gerechnet haben keine schöne Situation. Und auf der anderen Seite Performance. Und das ist das, was Martin auch gesagt hat, dass die Person ahnt, dass Ja, im Prinzip schon. Du musst ja idealerweise schon Gespräche mit ihm geführt oder ihr geführt haben und vielleicht schon eine Deadline gesetzt haben. Versorgt. Das ist was von der Warte Und wenn das nicht eintritt, dann müssen wir über Kündigungen oder sowas sprechen. Und da fällt mir immer der Satz von Joko Willing ein Extrem unterschätzt der den Satz Man weiß nicht was du brauchst und ich denke, du musst dich auch als. Und analytische Position muss natürlich die richtige Mannschaft auf dem Platz haben und die Leute müssen performen und müssen das bringen, was du von ihnen erwartest. Und wenn das halt nicht ist, dann kannst du noch so viel reden. Irgendwann musst du halt den Stecker ziehen. Aber du musst auch klar machen, dass der Stecker dann schon in der Hand ist bei dem jeweiligen Mitarbeiter. Und dann sind die Gespräche eigentlich auch nicht mehr so schwierig, weil er oder sie das schon geahnt hat. Im besten Fall würde ich auch sagen, ist noch eine Dokumentation natürlich immer wichtig, dass man so eine Gespräche führst, dass derjenige dann nachher nicht sagen kann Ja doch nicht gemacht und immer Business Partner mit rein holen, also etwa mit reinziehen. Also ich würde sagen, wir gehen direkt über an unser eigentliches Thema von heute. Wir haben ja alle zuvor das erste Kapitel des Buchs Leadership von Maxwell durchgelesen. Da ist uns das sogenannte Prinzip des Deckels vorgestellt, um unsere Zuhörer und Hörerinnen damit einzuführen. Maxwell verdeutlicht in seinem Buch, dass Führungsfähigkeit und Leistungsniveau stark miteinander verknüpft sind. Er sagt egal wie hoch das eigene Leistungsniveau ist, es bedarf Führungskompetenz, um die Leistungsfähigkeit zu maximieren und die Effektivität zu erhöhen. Das heißt, möchte man also größere Leistung erzielen, muss man seine Führungsfähigkeiten steigern oder auch die Führung ändern. Also ergo den Deckel heben. Und ich habe hier im Buch eine spannende Passage gefunden, über die ich gleich mit euch diskutieren möchte und ich führe uns das nochmal vor Augen und lese das nochmal kurz vor. Stephenson erläuterte, dass sie bei der Übernahme einer Organisation immer mit zwei Dingen beginnen Erstens schulen Sie das Personal, den persönlichen Service am Kunden zu verbessern und zweitens entlassen Sie den Geschäftsführer oder Direktor. Als er mir das erzählte, war ich zuerst überrascht. Wird er immer entlassen? Fragte ich. Wirklich jedes Mal? Ja, jedes Mal, antwortete er. Redet ihr nicht zuerst mit dem Mann oder der Frau, um zu prüfen, um ihn zu prüfen und die Führungsqualitäten herauszufinden? Nein, erwiderte Don. Falls der Geschäftsführer eine gute Führungskraft wäre, hätte die Organisation ja nicht solche Probleme. Da war es wieder, das Prinzip des Deckels. Um den höchsten Effektivitätsgrad zu erreichen, muss man den Deckel erst heben. So oder anders. Doch die gute Nachricht Man muss nicht immer den Leiter, Direktor, Geschäftsführer, Manager entlassen. Genau wie ich betone, dass es einen Deckel gibt. Genauso sage ich, dass man ihn anheben kann. Aber das ist bereits das nächste Thema bei einem weiteren Führungsprinzip, das man natürlich dann auch in einer der folgenden Podcastfolgen uns nochmal näher anschauen werden. Meine Frage also nun an euch vielleicht Martin, kannst du starten? Was denkst du zum Prinzip des Deckels? Stimmst du mit den Aussagen überein, dass die meisten Probleme im Unternehmen darauf zurückzuführen, dass die Führung einen schlechten Job macht? Oder muss man das differenzierter betrachten? Hast du Beispiele? Also ich würde es auf jeden Fall differenzierter betrachten. Also du gesagt hast, einfach so zu kündigen, weil vermutlich die Führung schlecht war. Das kann natürlich nicht der Grund sein, weil es glaube ich extrem viele Einflussfaktoren gibt, die für eine Performance relevant sind. Und eine Führungskraft ist natürlich in dem Fall auch verantwortlich, die unterschiedlichen Bereiche sozusagen herauszufinden und zu filtern und zu schauen, was quasi der Grund dafür ist. Auf die Frage hinweg ist Führung sozusagen relevant? Auf jeden Fall. Und das viele Probleme auch aufgrund von falscher Führung zurückzuführen sind ist glaube ich auch klar. Spannend ist glaube ich auch wenn man sich die Fluktuationsquote in den letzten 15 Jahren anguckt. Ich weiß nicht ob euch die bewusst ist. Ich hätte die Zahlen mal letztes Jahr mal rausgesucht gehabt und in Deutschland ist im Schnitt über die letzten 15 Jahre eine Fluktuation von 33 % in Deutschland und das ist natürlich gigantisch. Wenn du das hochrechnen sagen würdest, alle drei Jahre wird in Deutschland quasi ein Team ausgetauscht. Und wenn man sich dann anguckt, was sind denn laut Studien die Gründe, warum Leute kündigen, dann findest du je nach Studie der Chef war der Grund immer relativ weit oben und dementsprechend ist glaube ich die einfachste Herleitung, was man sagen kann, dass viele Probleme aufgrund von schlechter Führung oder. Von dem vom Mainzer in den Bezug entstehen. Also es macht ja noch mal deutlich, dass Leadership wirklich eine echt große Verantwortung ist und es nicht einfach nur ein logischer nächster Karriereschritt ist, um sozusagen die Karriereleiter aufzusteigen, mehr Geld zu verdienen, mehr Möglichkeiten zu haben, sich zu entfalten. Was denkst du Björn darüber? Ich Ich denke zu 70 % würde ich der Aussage zustimmen, dass Leader dafür verantwortlich sind. In dem Buch sind ja auch ganz viele Beispiele genannt worden. Wenn es zum Beispiel im Fußball um Fußball geht oder auch in der Politik, ist es ja auch so wenn irgendwas nicht funktioniert, eine Mannschaft, eine Fußballmannschaft irgendwie drei, viermal in Folge verliert. Das ist ja Performancegrund und da werden dann meist auch die Trainer ausgewechselt und dann durch einen neuen Führungsstil und einer neuen Person, die vielleicht anders inspiriert und anders motiviert. Gehen die Zahlen dann nach oben? Das heißt, ich glaube schon, dass das sehr, sehr viel mit Führung zusammenhängt. Es ist dann ja nicht immer der gleiche. Der CEO oder der MD sind dann ja auch die Teams auf Teamitebene oder auch auf Head of Ebene. Also ich denke, dass man, wenn man grundsätzlich eigentlich ein gutes Team hat, also ein gutes Mittel Management Team oder gute Mitarbeiterschaft hat, aber vielleicht der Fokus ein bisschen falsch ist oder strategisch vielleicht in eine andere Richtung geht, wie man sich das nicht vorstellen sollte man sich das als Geschäftsführer natürlich anschauen und dann wohl eher auch auf Management ansetzen. Das glaube ich schon. Dem würde ich ein Recht geben. Aber ich gebe auch Martin recht, dass man sich natürlich auch anschauen muss und das wird jetzt in Coruna natürlich deutlich schwieriger sein, wo alle im Homeoffice arbeiten. Wie ist denn die Performance eigentlich jedes Einzelnen? Und liegt es vielleicht daran, dass einige gar nicht mehr so richtig in Geld sind, weil sie die Kultur nicht mehr spüren, weil sie nicht mehr ins Office gehen oder weil sie halt mit ihrem Alltag so überwältigt sind, dass die Arbeit vielleicht liegenbleibt, weil sie halt zu Hause mit anderen Sachen beschäftigt sind usw. Das muss man halt immer der Situation sich direkt anschauen und anpassen. Aber zu 70 % würde ich schon sagen, auch das wäre dann sozusagen Teil des Leaderships, dafür zu sorgen, dass man irgendwie ein Working Agreement hat, ein mobile Working Agreement hat und sich die Zahlen und die, die die Leute halt zusammen zu. Ich glaube, das hat viel mit Leadership zu tun. Ja, ich glaube, wenn man vielleicht auch nicht immer Wirtschaft und Sport über einen Kamm scheren kann, macht vielleicht auch noch mal ein Beispiel aus dem Sport, was mir so eingefallen ist, auch so aus der jüngeren Vergangenheit, wo man merkt so Trainer können eben doch einen Unterschied machen. Und das Paradebeispiel ist gerade so Hansi Flick bei Bayern, der in so eine Situation reingekommen ist. An sich eine starke Mannschaft vorhanden, aber irgendwie drohte sie im Mittelmaß zu versinken. Irgendwie schien das dann nicht geklappt zu haben zwischen Trainer und Mannschaft, wie auch immer. Und am Ende holt der neue Trainer dann mit der gleichen Mannschaft letztlich das Triple. Und auf der anderen Seite bin ich auch immer wieder so ein Freund von Kontinuität. Und auch hier finde ich, kann man sehr schön einen Vergleich aus dem Sport oder aus dem Fußball ziehen, wo vielleicht ja auch gerne mal übertrieben wird mit Trainerwechseln. Und ich weiß auch so aus eigener Erfahrung, als ich damals als Student noch bei Neckermann gearbeitet hatte, da hab ich erlebt, innerhalb von drei Jahren gab es fünf Geschäftsführerwechsel. Da muss man sich dann schon fragen liegt das wirklich am am Trainer? Liegt es wirklich an der Geschäftsführung oder ist hier nicht vielleicht was anderes im Argen? Aber zurück zu diesem Sport Beispiel Ich finde halt so diese Beispiele früher von Thomas Schaaf bei Werder Bremen oder Christian Streich, jetzt bei beim SC Freiburg. Das sind dann doch sehr positive Beispiele, die dem was entgegensetzen und wo man irgendwie auch so dieses Beispiel hat. Ja, man kann halt auch mal gemeinsam eine Durststrecke durchlaufen. Das heißt halt nicht gleichzeitig, dass der Trainer der Leader in dem Sinne Mist ist. Ja, aber das ist glaube ich genau das und dann kommt es halt wirklich auf die Führungspersönlichkeit drauf an, also und deswegen glaube ich schon wichtig, was für eine Führungspersönlichkeit man hat, ob du in so einer Phase der Durststrecke das Team trotzdem noch motivieren kannst, weiterhin alles zu geben, das zu überstehen. Pass auf, wir haben den richtigen Plan. Wir müssen uns nur daran halten. Wir müssen konsistent durchziehen, ohne dass auch das Team nachher vielleicht die Moral und die Ambition verliert, weil sie merken okay, irgendwie funktioniert das nicht. Wir sind ständig schlecht, verlieren ständig usw. Und das auch als Trainer durchzuhalten und da selber auch nicht hinzuschmeißen und zu sagen okay, alles klar, das sind sowieso alles Vollidioten, was mit denen nichts machen, sondern da wirklich diese Energie hoch zu halten, bis du wieder in das Fahrwasser kommst, wo du erfolgreich bist, da ist auch nicht jeder dafür gemacht, glaube ich. Na also. Auf jeden Fall kann man so festhalten, dass Führungskräfte dann schon auch sehr stark verantwortlich sind. Sie halten den Kopf hin für den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens oder auch Teams, das gerne mal so ein bisschen persönlicher runterbrechen. Wie ist es denn für euch? Wie definierst du persönlich die unternehmerische Effektivität bzw. Erfolg für dein Unternehmen? Ja, ich glaube das Team schaut er zu dir auf. Und was sie brauchen ist ein Leader in dem Fall. Das heißt, ich glaube, du musst sehr stark sein in Strategie und Vision das Vorgeben, das heißt, diese ganze strategische Arbeit, Roadmap, Arbeit mit dem Team zusammen, sie mit ins Boot holen, sie mit an der Strategie arbeiten lassen, weil Sie sind diejenigen, die es nachher umsetzen, die es bei Ihnen einfach zu kreieren. Das glaube ich, ist super, super wichtig, die Vision dann auch zu leben, vorzuleben, zu kommunizieren, die ganze Zeit auch durch die Unternehmung zu tragen, damit es auch eine Wichtigkeit bekommt und damit auch das Team merkt, dass das was Wichtiges ist und sie an etwas Wichtigen mitarbeiten, was die ganze Zeit kommuniziert und eigentlich sehr präsent in der Firma immer vorgetragen wird. Ich glaube, das ist wichtig, dass man so die strategischen. Sie müssen zu dir aufschauen, Du gibst sozusagen die Richtung vor und alle ziehen an einem Strang. Und dann sollte man, glaube ich, um erfolgreich zu sein oder? Mir ist immer gut geholfen hat wahrscheinlich so einmal so Empathie. Ich habe sehr oft beobachtet, dass viele die in so Leadership Positionen sind die sich eigentlich für die ist das total unbequem. Eigentlich mögen sie da gar nicht so richtig sein und sie versuchen dann irgendwie so zwanghaft ein Chef zu sein, Boss zu sein und machen dadurch natürlich ganz viele Fehler. Ich glaube, Empathie ist ein ganz, ganz, ganz wichtiges Element im Leadership. Sich auf die Seite des Gegenübers zu stellen, zu verstehen, das vielleicht eine private Situation ist, was vielleicht eine persönliche Herausforderung ist, wo vielleicht noch Knowledge aufgebaut werden muss und das zu verstehen und dann nicht. Oder auch wenn jemand einen Fehler macht, das zu verstehen und daran mit ihm zu arbeiten, anstelle ihn in die Pfanne zu hauen, das glaube ich ganz, ganz wichtig. Ich habe ein konkretes Beispiel Auch ich habe eine Mitarbeiterin gehabt, die ja ihren Vater verloren hat und ihre Mutter, und zwar beide innerhalb von einem halben Jahr und sie sich sozusagen als einziges Kind darum kümmern musste. Trotzdem wollte sie arbeiten und das Ganze natürlich vergessen und sich ablenken. Aber trotzdem mussten wir zusammen eine Balance finden, wo sie sich auch zurücknehmen kann, trauern kann und wenn sie in Meetings nicht teilnehmen konnte, weil ihr der Kopf irgendwie gerade explodiert durch diese ganze persönliche Situation. Also das muss so ein bisschen in Balance geschaffen werden. Dafür brauchst du natürlich ganz klar Empathie. Ich habe ganz oft das Feedback bekommen, dass ich sehr inspirierend manchmal bin. Nicht immer. Aber manchmal bin ich gerade wenn es um Präsentation geht, um Dinge zu verkaufen, intern zu pitchen, dass die ich das Feedback bekomme, dass man ganz stolz darauf ist, ein Teil zu sein. Bei Searchmetrics zum Beispiel haben wir das interne Consulting neu aufgebaut. Mir wurde die Möglichkeit gegeben, der eigene Brand innerhalb von Searchmetrics zu schaffen, die Digital Strategies Group. Ich hatte die Consultants, die haben sich dann um die Kunden Anliegen gekümmert usw. und wir haben richtig das mit Visionen, Strategien im Büro und alles schön aufgebaut und hatten auch intern die Aufmerksamkeit bekommen und jeder hatte das Gefühl, da wird dann was ganz Großem gearbeitet. Und ich hatte natürlich durch mein Talent die Idee, auf Bühnen zu stehen und irgendwie auch viel reden zu können, so wie jetzt das nach außen tragen zu können und jeder war irgendwie stolz, das zu sehen. Er Guck mal Björn, der steht bei Brighton auf der Bühne und erzählt jetzt was und hat gesagt, er ist voll des Schiebers, hört, dass so ein Stolz, den man einfach so ein bisschen mitnimmt, das heißt, man muss da immer so ein bisschen inspirieren und auch so eine Art Wohl Model sein. Und die letzten beiden Dingen vielleicht noch Empowerment. Ganz wichtig. Es gibt ja zum Beispiel Steve Jobs, glaube ich, war es ja immer dieses Gerücht, dass er sehr diktatorisch sozusagen Apple geführt hat. Ich glaube, dass das nicht viel Empowerment zugelassen hat, auch nicht sehr viel Kreativität, weil die Kreativität kam alles von ihm und er hatte sozusagen Soldaten, die es ausgeführt haben. Ich bin der Meinung, wir stellen ja Experten ein, die bestimmte Dinge für uns tun sollen und man muss denen auch die Möglichkeit geben, sich auszuschalten und nur so kannst du es ja skalieren und nur so können was irgendwie was schönes und Neues entstehen. Also Empowerment und Transparenz ganz ganz wichtig. Wie oft waren Mitarbeiter schon enttäuscht, weil du irgendwie im Management Meeting saß und irgendwas grundlegendes und entscheidendes irgendwie mitbekommen hast und das aber nicht weitergegeben hast Oder wenn es mal schlecht läuft oder wenn es irgendwie Umstrukturierungen gibt usw., dass man das wirklich auch transparent mit der Firma teilt. Und ich glaube, dieses ganze Paket klare Ziele, Visionen, Strategie, Empathie, inspirierend sein, Empowerment liefern und transparent. Ich glaube, das macht es nachher aus, was Erfolg oder Misserfolg unterscheidet. Es war lang jetzt. Sorry, aber wichtig. Sehr gut. Ich fand ein Credo, was wir bei uns auf die Fahne geschrieben haben Nach intern ist zu sagen uns ist am wichtigsten Happy People und Happy Clients zu haben. Und das wäre so ein bisschen meine persönliche Definition von Erfolg, woran ich dann meine eigene Vision fürs eigene Team aufgebaut habe zu sagen Mir ist es wichtig, dass auf der einen Seite natürlich die Kunden glücklich gemacht sind. Da werde ich jetzt sagen so Innovationskraft, Fortentwicklung der eigenen Produkte und Dienstleistungen als einen wichtigen Faktor zu sehen und auf der anderen Seite doch zu schauen, was sind die Stärken und Fähigkeiten der Mitarbeiter und sie auch mit hinein nehmen, dass sie sich weiterentwickeln können und dass sie glücklich sind. Und ich glaube, wenn diese. Zwei Parameter gegeben sind. Du siehst, da ist Progress Star des Fortschritts da auf diesen beiden Ebenen. Dann müsste Wachstum eigentlich eine logische Konsequenz sein. Da gibt es natürlich auch noch äußere Faktoren, die da mit reinspielen. Aber wenn ich diese zwei Mechanismen hinbekomme, dann ist glaube ich sehr, sehr viel gewonnen. Wobei ich auch immer wieder merke, wenn du so äußere Faktoren hast, Investoren, geführte Unternehmen oder du bist am Aktienmarkt gelistet, dann hast du natürlich nochmal einen viel stärkeren Druck nach außen. Und da würde ich behaupten, da schlägt dann meistens die Ambition, bestimmte Zahlen zu erreichen. Dann dieses Credo, Das ist, glaube ich, noch mal eine ganz eigene Challenge, da eine Balance zu finden, letztlich nochmal einen weiteren Stakeholder mehr zufrieden zu stellen. Wie siehst du das? Martin Ja, also ich würde es aus zwei unterschiedlichen Perspektiven sehen, nämlich einmal sozusagen aus Geschäftsführerperspektive und aus Erfolg des Unternehmen. Und da würde ich dir zustimmen, Darius, dass man quasi unterschiedliche Stakeholder hat. Wir würden wir sehen es quasi sogar als Dreieck. Du hast ja schon gesagt, was ist Erfolg für dapd in dem Fall gewesen, nämlich Happy People und Happy Client. Und bei uns ist quasi ein Dreieck, was sozusagen zufriedengestellt werden muss, nämlich wir haben quasi den Kunden, wir haben die Mitarbeiter und wir haben aber keine als Unternehmen. Allen dreien muss es gut gehen, Wenn es nur den Mitarbeitern gut geht und dem Kunden geht es nicht gut, dann ist es für uns als Dienstleister natürlich schwierig, dort einen guten Job zu machen. Und wenn es nur den Kunden gut geht, weil ich irgendwie 50 % Rabatt auf jedes Angebot gebe und dem Mitarbeiter jedes Jahr fünf 100 € Gehalt gebe, dann geht es dem Unternehmen nicht gut und die drei Sachen müssen im Einklang sein. Deswegen ist sozusagen Erfolg fürs Unternehmen kleine O. Wenn es dem Unternehmen gut geht, wenn es dem Kunden gut geht oder zufrieden ist und wenn es dem Mitarbeiter gut geht. Also das ist mal so aus Unternehmensperspektive und da probieren wir immer eine Ausgeglichenheit zu schaffen und jedes Jahr liegt der Fokus immer so ein bisschen anders, weil sich so gewisse Bereiche verschieben. Genau so das aus Unternehmensperspektive. Und wenn ich jetzt so Erfolg als Führungskraft, dann kann man glaube ich gut die Definition von Leadership heranziehen Und das ist ein kommunikativer Prozess, der auf Leistung und Zufriedenheit ausgerichtet ist. Also das heißt, ich mache einen guten Job, wenn mein Mitarbeiter erfolgreich ist, also erfolgreich in Form von eine gute Leistung bringt und gleichzeitig zufrieden ist. Die Frage ist quasi wie Wie schaffe ich die beiden Sachen, also eine Performance und eine Zufriedenheit quasi zu verbinden? Und ich glaube, da gibt es unterschiedliche Einflussfaktoren und Stellschrauben, die wir quasi als Führungskräfte betrachten müssen. Wir haben schon viele Sachen davon gesagt. Genau. Also für mich ist es insbesondere auch in der heutigen Zeit viel Freiraum zu geben, Entscheidungen selber zu treffen, also nicht vorzugeben, zusammen zu arbeiten. Ich finde Wertschätzung ein extremes Thema, was so natürlich auch den Thema Björn Empathie mit hineinspielt. Also Dinge zu sehen, Dinge wertzuschätzen, anzuerkennen, zuzuhören finde ich extrem wichtig. Ich finde, du musst eine erfüllende Rolle haben. Also der Job, den du machst, der müssen mehr Wert der Firma bringen. Du musst ein Beitrag zum Großen und Ganzen machen und der Job muss ja Spaß machen. Wenn ich einen ganzen Tag hier sitze und Excel Tabellen kopiere, dann kann alles andere noch so toll sein. Aber ich habe keinen Spaß, weil der Job mir einfach keinen Spaß macht. Also der Job muss erfüllend sein, muss Spaß machen und muss einfach zu mir passen. Was ich natürlich auch noch wichtig finde Es braucht natürlich eine gewisse Fachkompetenz, weil wenn ich jetzt irgendeinen Job machen muss, wo mir die Expertise fehlt, dann werde ich daran auch keinen Spaß haben und dementsprechend auch nicht zufrieden sein. Und ich brauche natürlich individuelle Verbindungen. Ich muss in einer Company gut vernetzt sein, ich muss die Kollegen mich gut verstehen. Ich muss eine muss ein positives Verhältnis zu meinem Vorgesetzten haben. Wenn ich das habe, dann kann ich auch zufrieden sein. Genau. Und das in Kombination mit einer gewissen Performance und vielleicht noch ein paar anderen Rahmenbedingungen, wie man passendes Gehalt oder in der Kohlebranche, für die ich arbeite, kann ich schaffen, zufrieden und leistungsorientiert zu sein. Wenn das der Fall ist, dann habe ich einen guten Job gemacht als Führungskraft. Das ist gerade ein Stichwort gesagt Fachkompetenz. Das ist ja immer bezogen, oft auf das Thema Expertise einen bestimmten Themenbereich. Aber letztlich ist ja auch Leadership eine gewisse Thematik, wo man besser werden kann. Deswegen vielleicht direkt Martin, du weiter Wie stellst du dann sicher, dass du eine immer besser werdende Führungskraft wirst? Also ich glaube, das Wichtigste, was man sich mal wieder bewusst machen muss ist, dass Führung nie endet oder dass man nie sozusagen fertig ist und sagt okay, alles klar, jetzt habe ich, habe ich es abgehakt jetzt kann ist sondern das ist halt man lernt nie aus in dem Bereich und ich glaube da ist erst mal so das Bewußtsein das Mindset zu haben, das immer weitergeht. Das ist glaube ich erst mal wichtig. Und bei uns ist es einfach so, dass ich selber immer wieder in Trainings oder in Coachings gehe, um zu reflektieren, was du vielleicht vor fünf, sechs Jahren gelernt hast oder dann in deiner Praxis oder in Erfahrung angewandt hast. Ist das eigentlich noch State of the art oder haben sich gerade in den letzten zehn Jahren eigentlich super viele Sachen auch verändert? Und das was vielleicht noch Best Practice vor zehn Jahren waren, ist jetzt einfach nicht mehr so, weil Menschen einfach oder Generationen sich verändert haben und dementsprechend müssen wir uns natürlich auch anpassen. Und der dritte Punkt würde ich sagen, der natürlich ganz logisch ist, sich auch Feedback einzuholen, also Rückmeldung zu kriegen wie als Unternehmen durch Mitarbeiterumfragen oder eben auch durch. Das Feedback von meinen Teams, die uns natürlich auch Feedback geben, täglich oder auch in den Gesprächen. Und ich glaube, das sind so die drei Bereiche, Also einfach das offene Mindset zu haben, sich immer wieder Impulse auch von außen zu holen und natürlich auch Feedback von innen einfach sich geben zu lassen und dann zu nehmen. Ich glaube, sich selber nicht zu ernst nehmen ist glaube ich so das Wichtigste würde ich sagen. Also nur weil man jetzt in einer Leadershipposition ist oder irgendwie der Chef ist oder so. Ich glaube den größten Fehler, den man machen kann, sich selber zu ernst zu nehmen und der Meinung zu sein, dass man alles besser weiß als die anderen. Ich glaube, da gehört eine Menge Selbstkritik und Selbstreflexion zu. Sich einzugestehen, dass man Fehler macht, sich einzugestehen, dass man bestimmte Dinge nicht weiß und auch dem Team lässt wissen lassen Hey, ich koche auch nur mit Wasser, ich brauche hier eure Unterstützung. Was ich machen kann, ist sozusagen eine Richtung vorgeben und euch motivieren. Aber ich brauche euer Knowledge und euer Know how und von den Leuten auch zu lernen und auch eine offene Diskussion zu lassen, in der Feedback. Also eine Feedbackkultur muss definitiv da lassen und eine offene Diskussion muss man zulassen. Ich glaube, das sind so wichtige Dinge, wo ich am meisten von lerne. Also ein konkretes Beispiel vielleicht. Wir haben so ein Operations Review einmal im Monat und das ein Meeting, das geht fast zwei Stunden und die erste halbe Stunde machen wir einfach nur mal kurze Temperatur. Jack Jeder darf im Prinzip Feedback geben, vom Praktikanten bis zum Team. Lead darf im Prinzip einmal erklären, was funktioniert, was funktioniert die Person nicht, was stört. Gerade das ist einmal wichtig. Und b Wir haben jeden Morgen Stand up, wo auch ein offener und sicherer Raum für alle da ist, wirklich Feedback zu teilen, zu sagen, auch mir zu sagen Hey Björn, das war blöd von dir, was du gestern an dem Meeting gesagt hast, das sehe ich irgendwie anders. Können wir da bitte noch mal drüber sprechen und das zuzulassen? Das macht nicht jeden Tag eigentlich ein Stück weit besser, weil ich selbst reflektieren kann und sagen kann okay, hat die Person Recht, War jetzt so von mir, müsste ich in Zukunft alle fragen wie willst es sonst anders machen? Du kannst natürlich 1000 Bücher lesen, 100.000 Podcast hören, aber wenn du es in der Praxis nicht umsetzen kannst und dadurch Praxis nicht lernst, dann bringt du dir das nur theoretisch was. Ja, ich finde auch selbst Selbstreflexion ist super superwichtig und man merkt manchmal, man geht aus einem Gespräch raus und sagt was richtig kacke. Ja, das stimmt ja. Also man merkt ja daran auch, es geht vor allem auch um diese Soft Skills. Auch über diesen Begriff kann man sicherlich streiten, ob das immer der beste Begriff dafür ist. Aber es ist halt gar nicht immer nur noch mehr wissen, noch mehr wissen. Das ist sicherlich immer gut, sich auch mal gewissen Trainings, Büchern, Podcasts wie diesen einfach auszusetzen um zu gucken bin ich noch im Soll oder vielleicht auch eigentlich schon bekanntes Wissen sich wieder in Erinnerung zu rufen? Weil ja, oft liegt es ja einfach daran. Wir müssen es halt auch umsetzen. Aber am Ende ist es doch dieses große Stichwort Reflexion Zeit für sich selbst zu nehmen, auch Ruhephasen zu haben, zu sagen Wer bin ich, wie ist meine Konstellation, wie geht es eigentlich den anderen wirklich? Führt dann eigentlich dazu, dass man dann immer besser als Führungskraft werden kann. Ich möchte die Diskussion noch mal in eine andere Richtung führen. Im Buch wird ja auch die Gründungsgeschichte von McDonald’s als Beispiel aufgegriffen. Ich persönlich kenne diese Geschichte unter anderem durch den Film The Founder fand ich auch einen sehr guten Film, by the way. Und die die eigentliche Geschäftsidee zu der Fastfoodkette mit Selbstbedienung und klar definierten Prozessen das ist, das stand ja so im Vordergrund, das war das Neue, das kam ja von den beiden Brüdern Richard und Morris McDonald Aber offensichtlich, das können wir jetzt nicht final beurteilen hatte ihre Führungsfähigkeit Grenzen, so dass vor allem Ray Kroc zu verdanken ist, dass McDonald’s heutzutage so eine Franchise Weltmarke ist. Doch wenn ich mich so an diesen Film erinnere, dann muss ich mich hier an einen Charakter von Ray Crocker erinnern, der alles andere als schön war. Also hart ausgedrückt könnte man sagen Ray wurde hier karikiert als ein Arschloch, der sehr rücksichtslos und egoistisch nach seinen eigenen Vorteilen suchte und dem im Endeffekt ja einfach diese Brüder auch egal waren. Und dies offeriert so eine Erkenntnis also oder auch These. Aber viele Studien beweisen dies eben auch, dass eben Erfolgshunger, Geld und Macht das Potenzial haben zu korrumpieren. Und daher Björn, meine Frage an dich Was denkst du zieht Führungsverantwortung oder macht Arschlöcher an Oder werden Menschen durch Macht zu Arschlöchern? Ich glaube, ich glaube bei allem ist ein bisschen was dabei. Ich glaube, man muss es mal so differenzieren. Ich glaube in dem Beispiel, was du jetzt oder was wir in dem Buch gesehen haben, ist ja wirklich ein Arschloch, weil er vielleicht nicht empathisch war, weil er vielleicht nicht auf die Menschen geguckt hat, sondern wirklich eine Vision und ein Ziel hatte von dem Business, das er skalieren will, da spielt. Menschlichkeit und ökonomische Visionen spielen vielleicht nicht so gut Hand in Hand. Du kannst sich von. Du kannst dir hundertProzentig sicher davon ausgehen, dass Elon Musk oder Steve Jobs auch als Arschloch bezeichnet worden sind in ihren einzelnen Firmen. Und trotzdem und trotzdem waren sie sind, waren sie super erfolgreich. Man kann jetzt auch über die Strategie, die jetzt Elon Musk per Twitter da kann man ja sagen was man will und das ist sicherlich alles überhaupt nicht cool, was er da macht. Aber ich glaube, der hat der, der guckt sich das an wie in einem Business. Man guckt sich das an, dem sind die Menschen erst mal scheißegal, sondern der will, dass das Produkt erfolgreich ist und weiß ganz genau, wo die Stellschrauben sind. Und dass du da nicht lange mit Bauchpinselei und auch nicht lange mit euch. Jetzt sind wir nicht noch mal an die Hand und jetzt versuchen wir das noch mal ein halbes Jahr und so. Das wird nicht funktionieren. Der muss, der hat ein Arsch viel Geld verloren und muss da jetzt schnell handeln und da hat er keine Zeit da großartig noch Therapie Session zu machen. Also ich glaube da braucht es sozusagen wenn du es Arschloch nennen willst, so ein Arschloch, so ein Arsch einfach dem das egal ist und der halt da durchfegt, das braucht es gerade bei so bei so Change by the change Management Geschichten braucht es das glaube ich extrem, so dass das eine das andere ist. Ich glaube schon, dass so eine ich glaube, wenn du. Wenn dich als Narzisst eine Leadershiprolle anzieht, glaube ich schon, dass du relativ schnell ein Arschloch wirst, weil du nicht viel zulässt. Du tendierst wahrscheinlich auch dahin, Mikromanagement zu betreiben. Du tendiert es dazu, Leute über den Mund zu fahren, Du tendierst dazu, Leute klein zu halten und eigentlich nur dafür zu sorgen, dass du selber Soldaten hast, die dann im Prinzip dir gehörig sind und das tun, was du willst. Und jeder, der dagegen aufmuckt sozusagen, kann dann natürlich sagen okay, was für ein Arsch, für den hab ich keinen Bock zu arbeiten. Ich glaube, um so zu sein, musst du auch extrem erfolgreich sein. Nehmen wir das Beispiel von Steve Jobs. Der war sicherlich ein Diktator, war aber super erfolgreich und jeder der für ihn gearbeitet hat, jeder der für Apple gearbeitet hat, kann im Prinzip ja stolz sein an so einem Produkt mitgearbeitet zusammen, hat wahrscheinlich auch viel gelernt und kann dem steht natürlich jetzt die Tür offen, wenn er, wenn er oder sie sich woanders bewirbt, braucht es da braucht es das vielleicht auch. Das muss man halt immer so ein bisschen differenzieren. Aber ich glaube so grundsätzlich in unserer normalen Arbeitswelt, wenn wir jetzt nicht bei Apple oder nicht bei Twitter oder nicht bei Tesla arbeiten, wo es wirklich darum geht, auch Märkte zu Disruption oder wo die Konkurrenz so stark ist, dass man da um Leib und Leben kämpfen muss, glaube ich, sind die ist die Art und Weise, wie wir Leadership betreiben wahrscheinlich ein besserer Ansatz. Und wenn du wirklich die Tendenz zu einem Narzissten oder Arschloch hast, weiß ich nicht, ob dann Leadership die richtige ist. Aber das liegt dann auch wahrscheinlich an dem CEO oder dem Menschen Direktor. Wenn der solche Leute einstellt, wenn er solche Leute einstellt, dann wahrscheinlich nur, weil ein radikaler Change her muss und du dann jemanden brauchst, dem Gefühle und Empathie und so was eigentlich egal ist. Ich glaube, die Herausforderung ist vielleicht auch manchmal, dass wir unter dem Begriff Leadership so viel verstehen, was einmal das Thema Teamführung, Menschenführung. Dann hast du das ganze Thema Unternehmensführung, Unternehmertum. Da sind vielleicht auch noch mal zwei unterschiedliche Aspekte, wo auch in deinen Beispielen gesprochen genau unterschiedliche Aspekte mehr betont werden müssen, wo es eine unterschiedliche Verantwortlichkeit gibt, dass man hier auch nochmal unterscheiden muss. Vielleicht noch ein Kommentar dazu. Das ist es glaube ich. Genau. Man muss sich glaube ich über die Call of Duty bewusst sein. Und wenn ich jetzt ein CEO von einem Unternehmen wäre und ich wüsste okay, die Bude muss jetzt verscherbelt werden, wir müssten Kosten drücken, dann hast du keine Zeit. Dann musst du halt jemanden haben, der da wirklich mit einem sinnbildlich gesprochen mit dem Panzer durchfährt, vielleicht auch ein paar Leute wirklich auf dem Fuß tritt und die dann selber gehen, damit man irgendwie Servance Packages spart und Gehälter spart. Ob das jetzt die richtige Weg ist, weiß ich nicht, aber es ist auf jeden Fall hilfreich, denke ich. Ja, also ich würde eigentlich ansetzen bei den beiden Sachen, die ihr schon super gesagt hat Elon Musk und Steve Jobs wollte ich nicht auch ran ziehen, weil ich das glaube ich auch sehr gut, dass man das sehr gut vergleichen kann. Aus meiner Perspektive kann man sehr gut eigentlich begründen mit dem, was du schon gesagt hast da jetzt. Man muss unterscheiden zwischen Führungskraft und Manager. Die Führungskraft hat den Menschen im Mittelpunkt und der Manager hat das Unternehmen sozusagen im Fokus, ist eigentlich darauf konzentriert, die Organisation effizient zu gestalten. Und bei der Führung sprechen wir eher von Effektivität, also auf den Menschen ausgerichtet. Und ich glaube, das kann man gut sehen. Das ist das, was du gesagt hast. Björn Der Manager gibt Ziele vor und kontrolliert und kontrolliert und ist da irgendwie in Strukturen, Systemen, System. Und das passt eigentlich sehr gut zu dem, zu dem Schießer glaube ich passt sehr gut, weil der sammelt ja auch Dinge vorzugeben. Hätte ein Franchisesystem gehabt, da musste er Dinge vorgeben, man musste Dinge einhalten. Er war eigentlich aus meiner Sicht ein richtig guter Manager gewesen, aber er war eben keine Führungskraft. Und bei einer Führungskraft, der Björn gesagt hat da gebe ich nicht Ziele vor, sondern da arbeite ich ziele gemeinsam und beziehe die Person quasi mit. Und ich glaube so die beiden Rollen muss man sich einfach bewusst machen, dass es zwei unterschiedliche Rollen sind Einmal der Manager und einmal die Führungskraft. Und im Optimalfall kannst du beides auch miteinander verbinden. Aber das gelingt natürlich auch nicht allen. Deswegen glaube ich, um das einzuschätzen, wird man als Führungskraft ein Arschloch. Ich glaube, da muss man, glaube ich, auch differenzieren, ob man. Also ich glaube schon, dass das dass natürlich grundsätzlich eine Charaktereinstellung ist und wenn man sich damit immer beschäftigt hat, können sich Charaktere verändern, dann aus meiner Perspektive nur schwierig. Aus meiner Perspektive eigentlich nur, wenn du eigenständige Erlebnisse hattest, also sowas wie Krankheit Du kriegst ein Kind, keine Ahnung, du kommst in die Armut. Also irgendwelche krassen Ereignisse oder keine Ahnung du ein Jahr aus und lernst neu Kulturen kennen. Das ändert dein Mindset. Aber wenn du keine einschlägigen Erlebnisse hast, ist meine Erfahrung, dass Charaktere gleich bleiben. Und von daher kann vielleicht Macht und Erfolg ein Verstärker sein, dieses stärker rauskommen zu lassen. Aber aus meiner Perspektive musst du dieses Thema schon in dir haben und das würde auch glaube ich das gut bestätigen, dass ich, dass ich quasi der Gründer quasi von McDonald’s quasi nicht stark verändert hatte, sondern er hatte gewisse Dinge, die einfach durch die Macht verstärkt wurden oder verstärkt rauskamen. Das wäre meine Einschätzung. Wobei ich natürlich auch nur den Film und jetzt das Teil des Buches gelesen habe. Ich glaube so richtig 100 % bewerten können wir das nicht. Genau. Und ich würde halt auch sagen, dass ein Maß und Steve Jobs insbesondere erfolgreich geworden sind, weil sie geile Manager und geile Visionäre waren und die einfach eine Vision hatten, wo keiner so verrückt war, so eine Vision zu haben. Und deswegen sind sie erfolgreich geworden, aber nicht weil sie gute Lieder waren. Ich würd vielleicht noch eine andere Perspektive ergänzt und ich würde schon sagen, dass so was wie Macht Geld sexuals diese großen drei schon grundsätzlich einfach eine große Anziehungskraft auf uns alle haben. Dafür sind wir alle Menschen genug und eben schon auch einfach das Gefahrenpotenzial in sich bergen. Entweder zu verstärken, so wie du es Martin gerade gesagt hast oder auch durchaus das Potenzial haben, charakterlich Menschen zu verändern, dass ihnen quasi dieser Erfolg zu Kopf steigt. Und dann willst du immer mehr und du bist in so einem Hamsterrad gefangen und siehst irgendwann eigentlich die anderen Dinge des Lebens deine Mitmenschen auf die Dinge, auf die es vielleicht wirklich ankommt, wenn so eine Dinge wegbrechen nicht mehr. Von daher vielleicht noch mal auf persönlicher Ebene runtergebrochen Wie gelingt es euch, das euch sag ich mal Erfolg und ihr seid beide erfolgreich unterwegs, nicht zu Kopf steigt oder hart gesprochen ihr quasi nicht zu Arschlöchern werdet, um sozusagen in der Metapher zu bleiben. Na da muss ja meine Mitarbeiterin fragen. Aber ich glaube für mich ist Oh, das ist. Das ist wirklich eine schwierige Frage. Also eine sehr persönliche Frage. Aber für mich war am Anfang halt enorm schwierig mit Druck umzugehen. Also das ist etwas, womit ich wirklich lernen musste umzugehen mit Druck, weil sobald du Druck hast und Druck spürst und das nicht richtig rauslassen kannst, das nicht richtig verarbeiten kannst, überträgst du das auch auf deine Leute Und dann kommst du vielleicht in so eine Ecke, wo du so ein bisschen Überforderung zeigst, wo du vielleicht auch kurz schlüssige Entscheidungen triffst, wo du vielleicht auch dünneres Nervenkleid hast, wo du halt nicht so angenehme Gespräche führst und eher ja eigentlich die ganze Zeit irgendwie auf 150 bis und bis 180 fehlt jetzt nicht mehr viel und ich glaube, das ist so glaube ich so der größte Trick bei mir gewesen, mit diesem Druck umzugehen. Wenn jetzt ein Quartal scheiße läuft, wenn jetzt irgendwie Umstrukturierung ansteht, wenn jetzt irgendwie der Umsatz nicht da ist usw. mit diesem Druck umzugehen, cool zu bleiben, die die Ideen zu haben okay, wir haben Plan, das ist die Richtung wie bei dem Fußball jetzt Wir verlieren jetzt fünf Spiele, aber wir trainieren jetzt weiter und wir machen jetzt weiter, weil ich weiß, das ist der richtige Weg und damit umzugehen und das auch ins Team zu transportieren, diese Ruhe und diese Konferenz und diesen Druck einfach von dir zu lassen und zu sagen okay, da gehen wir jetzt durch, das ist jetzt ein bisschen stürmisch, aber wir schaffen das. Wenn man das gemacht hat, glaube ich, dann ist man oder Ich bin auf jeden Fall ein viel gelassener Manager und und auch Leader. Seitdem ich gelernt habe, mit dieser Drucksituation umzugehen und das nicht so an mich heran zu lassen. Ja, also ich würde dem genau zustimmen und ich glaube, ich weiß gar nicht, wer von euch beiden gesagt hat. Aber wenn man mit sich selbst im Reinen ist und sozusagen nicht irgendwie von allen Seiten Familie, Gesundheit, Finanzen, irgendwie Sachen auf einen selber einprasseln und du schon unterschiedliche Baustellen hast, dann hast du natürlich eine viel dünnere Hutschnur und bist vielleicht eher mal pampig oder bist eben nicht wertschätzend. Und ich glaube, wenn man selber für sich Zeit schafft, Sport zu machen, sich zu erholen, was auch immer und sich um sich selber kümmert, dann kann man sich auch gut um andere kümmern. Das trifft nicht nur die Firma, sondern auch auf die Familie zu. Und ich glaube, das würde ich auch sagen, dass das sehr wichtig ist, wenn man dass man das gut in der Balance hat. Ich denke ein sehr. Es fällt mir gerade ein sehr gutes Leadership Beispiel was wir vielleicht alle. So kennen es Angela Merkel während der Koronakrise. Ich war nie großartiger Fan von Angela Merkel, aber mit was für einer Ruhe und mit was für einer Sachlichkeit und mit was für einer Convidenz sie uns auch in der Öffentlichkeit durchgebracht hat, fand ich, Fand ich extrem bemerkenswert und auch für mich ein Beispiel, wo ich gerne aufgeschaut habe und gedacht habe Was für eine Powerfrau. Also in so einer Situation, wo uns wirklich allen der Arsch auf Grundeis ging, das wirklich so sachlich zu analysieren und ganz ruhig auch in den Pressekonferenzen zu wahren, das aufzuklären und zwar auch so aufzuklären, dass jeder Mensch das versteht und nicht irgendwie in den politischen Gelaber den den es ja sonst gibt. Ich glaube, das war ein wirklich extrem gutes Beispiel von okay, ich lasse diesen Drucker nicht nicht an mich ran. Ich weiß, wir haben den richtigen Weg, das sind die richtigen Maßnahmen und da gehen wir jetzt alle durch. Das war für mich auch noch mal so ein richtig gutes Beispiel, wo ich mir auch ein Beispiel dran genommen habe. Herr Super Gut, ich würde sagen, wir kommen so langsam zum Abschluss und ich möchte zum in dem Zusammenhang vielleicht gerne noch mal was zitieren von die neue Narrative, die finde ich in Zusammenhang mit unserer Arschlochthematik noch mal was ganz gut auf den Punkt gebracht haben, was einfach ganz cool ist Zum Nachsinnen Ich werde den Link zu dem Artikel auch auf meiner Webseite in den Shownotes verlinken und lese damit mal vor Wir schießen uns alle ins kollektive Knie, wenn die anständigen Menschen immer höflich beiseite treten, um den Arschlöchern Platz zu machen und sich denken Lass den mal machen, er wird schon wissen, was er tut. Das ist gefährlich, denn jeder von uns, der einem Arschloch den Vortritt lässt, erlaubt diesem auch den Planeten kaputt zu machen, andere Menschen auszunutzen und sich selbst zu bereichern. Jeder von uns, der sein Geld ungeprüft einer Firma gibt, die womöglich von Arschlöchern gesteuert wird, trägt indirekt zu einer Welt bei, die von solchen regiert und aktuell zerstört wird. Da wir Menschen ein gutes Gespür für Arschlöcher haben die Psychologen würden es vielleicht eher als Social Cheetah Detector nennen. Wünschen wir uns daher, dass alle von uns diesen Detektor auch einsetzen und Robert Soetons Devise der No Asshole World folgen, die besagt, dass null Toleranz für Arschlochverhalten gelten soll, egal wie kompetent oder mächtig jemand ist. Egoistisches, rücksichtsloses, anderen abwertendes Verhalten sollte niemals akzeptiert werden. Arschlöcher sollten sofort in ihre Grenzen gewiesen werden. Man sollte sie nicht im eigenen Team akzeptieren, nicht für sie als Vorgesetzte arbeiten und nach Möglichkeit auch keine Produkte von Arschlochfirmen kaufen. Denn jeder fängt klein an, ein Riesenarschloch muss sich erst die Karriereleiter nach oben arbeiten und in vielen kleinen Momenten können wir ihm die Stirn bieten. Und natürlich gehört auch hin und wieder dazu, selbstkritisch in den Spiegel zu schauen und sich zu fragen Wo war ich heute Selbst ein Arschloch und wie kann ich es beim nächsten Mal besser machen? Sicherlich ein provokanter Text, aber ich fand ihn einfach zum Abschluss noch mal ganz gut und hoffe, dass dieser als auch die gesamte Diskussion euch da draußen etwas zum Nachsinnen mitgegeben hat, dass sie auch was zum Lachen hattet Und bis dahin abonniert meinen Podcast so dass wir uns dann bald wieder hören, wenn ich mit zwei neuen Gästen ein anderes Führungsprinzip diskutiere. Und jetzt bedanke ich mich bei euch, Martin und Björn und freue mich auf das nächste Mal. Ciao!